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cr 美空ひばりk8 カジノSAPジャパンが社長交代、福田氏が新社長に仮想通貨カジノパチンコサイトセブン退会

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2.0スロット 3.0互換　SAPジャパンは7月28日、約3年にわたって社長を務めていた安斎富太郎氏に代わり、同社バイスプレジデントプロセス営業統括本部統括本部長の福田譲氏が、同日付けで新社長に就任したことを発表した。

SAPジャパンの福田譲新社長

　福田氏は、1997年4月にSAPジャパンに入社。プロセス製造業の大手顧客を担当し、ERP（基幹業務統合システム）導入による業務改革、経営改革、などの提案活動に従事した。

　2002年4月以降、化学/石油業界の大手顧客担当、中堅/中小顧客担当、食品/消費財/医薬/小売大手顧客担当の営業部長を歴任、2007年に新規製品事業（Platform製品事業）を統括するバイスプレジデントに就任し、ミドルウェア、ビジネスインテリジェンス（BI）、経営管理ソリューション（EPM）事業や、SAPが買収したビジネスオブジェクツ社日本法人の統合を指揮した。2011年からは、特定戦略顧客、流通・サービス業、通信・メディア業、プロセス製造業などの営業部門長を歴任した。

　福田氏の社長就任に伴い、安斎氏は退任する。

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パチスロ機動戦士ガンダム z「よそ様が作るサービスを売っても利益はほとんどありませんよ。導入支援など、多少の付加価値を乗せても、ほとんど儲かりません」

　今年3月、わたしも運営にかかわっている「ITACHIBA（異立場）会議」でご講演いただいた、Google Appsの有力パートナーであるグルージェント取締役・相談役栗原傑亨氏の言葉だ。

「引き合いは、たくさんあります。しかし、実際には、収益の少ないライセンス販売に終止しがちでした。お客様にとっては、コストダウンが目的ですから、少しでも安くという話になってしまいます。それでは、いくらライセンスをたくさん売っても儲けは少なく、同じことをただ繰り返すだけのビジネスでした」

　栗原氏は、「このままではビジネスが立ち行かなくなる」と考え、ライセンスの販売にとどまらず、自社で開発したグループウェアやワークフロー機能をGoogle Appsに乗せて、付加価値を高め、自社サービスとして提供し、収益を上げるビジネスモデルへと転換された。

　クラウドサービスの顧客単価は安い。だから顧客はそれを使おうとする。当然、何ら付加価値を載せなければ、儲けが出るはずはない。

　また、クラウドサービスのライセンスを販売するとなると、営業、マーケティング、一次サポートは、自ら負担しなくてはならない。そのためのコストが見えないままに、気が付けば大きな負担となってしまうこともあるだろう。

「儲からなくてもいいんですよ」

　ある中堅SIerの営業責任者から、米国企業のクラウドサービスのライセンス販売をしている理由について尋ねたところ、こんな答えが返ってきた。

「お客様がクラウドと言い、何か持って行かなければ、それで終わりですよ。それに、ドアノックに使えるならそれで良いと思っています」

　儲けが出なければ、いずれにしても“それで終わり”だ。また、ドアノックの成果について尋ねたところ「まだこれからです」と渋い顔をされていた。当然のことだろう。誰でも知っていて、インターネットを介して簡単に利用できるサービスを、わざわざSIerに紹介され、提案されてもありがたくはない。導入に当たって、多少の作業はお願いすることしても、最初だけの話だ。

　「クラウドインテグレーター」という言葉を使われるSI事業者もいる。しかし、その実は、「ライセンス販売」であり、真に付加価値を提供できているかと言えば、怪しいところもある。

　聞けば、Amazon Web Service、Salesforce.com、Google Apps、SoftLayerなど、扱えなければ仕事のきっかけが減ってしまうという理由だけで、そこに真の付加価値を載せて、ビジネスの展開を図ろうとしているわけではなさそうだ。

　クラウドへの関心が高まっている本当の理由を見据えないままに、手段としてのクラウドにしか着目していないことが、真の「クラウドインテグレーター」になれない理由なのだろう。

　お客様の側に、クラウドを求める理由があるからこそ、お客様はクラウドについて関心を持っているのだ。その真のニーズに応えてこそ、ビジネスは成立する。

　ユーザー企業、特に情報システム部門の現実を見れば、頭を押さえられているIT予算の中で、ビジネス環境の急速な変化に対応することやグローバル展開、セキュリティへの対応が、重くのしかかっている。こういう事態に対処するためには、自前で開発し、所有することを前提としたシステムのあり方だけでは対処できない状況にある。

予算が抑えられる中、システム化ニーズはむしろ増える傾向にある。現場の要件に合わせることより、時間を優先させなければならない。要件をあらかじめ決められない、変更には迅速に対応しなければならない。

　このようなユーザーの要求を満たす手段として、クラウドへの期待が高まっている。この期待にどう応えるかという回答を持たないままに、サーバやパッケージソフトウェアの代替商材としてクラウドを提案しても、期待に応えることにはならない。

「うちはシステム開発しかやっていないので、クラウドになってサーバが売れなくなっても、あんまり影響ないと思いますよ。」

　このような話を聞くこともあるが、これは本質ではない。

　お客様のビジネスプロセスやワークスタイルを変えることなくして、ここに示したようなお客様の課題を解決することはできないだろう。そこについての提案を行わず、サービスやツールの機能や性能を訴えても、お客様に響くことはないだろう。

　また、クラウドを自ら使いこなし、その「クセ」や「得手不得手」を理解することができれば、お客様の業務ニーズに応えられる最適な「クラウドインテグレーション」が提案できるはずだ。しかし、そういうノウハウや目利き力の蓄積もないままに、「クラウドインテグレーション」などできるはずはない。

　今さらながらの話ではあるが、収益の構造も変えなくてはならないだろう。従量課金や月額定額のクラウドサービスと人月積算の折り合いをどう付ければ良いかは、なかなか難しい。

　また、意志決定者が情報システム部門からユーザー部門にシフトする中、「これだけ手間がかかったので、その分をお支払いいただきたい」は、通用しなくなるだろう。例えば、美味しいラーメンに満足し、その満足に対して対価を支払っても、それを作るためにかけた手間や時間に、対価を支払うことはないのと同じことだ。成果への対価という考え方は、ますます広がっていくだろう。

　クラウドサービスを売ることではなく、お客様のニーズに応えることが自らの役割であり、そのために最適なクラウドサービスや独自の付加価値の組合せを提供できてこそ、「クラウドインテグレーター」といえるのではないだろうか。

　※本記事は斎藤昌義氏のオルタナティブブログ「ITソリューション塾」からの転載です。